本期中外管理观察家：李海燕（资深人力资源从业者、曾任国美电器人力资源部长、威高集团副总裁等职务）

　　2018年来势汹涌的“裁员潮”，让大量企业裹挟其中。

　　虽然看起来企业在裁员潮中处于强势地位，但实际上，面对裁员这件事，不仅是员工，对企业而言也是个大难题。

　　那么，当企业或行业面对经济严寒之时，该以何种心态面对裁员浪潮？对于有裁员计划的企业，又该以何种方式妥善地进行裁员，才不至于让企业进一步身陷困局？

　　本期“中外管理观察家”的专访了有20余年人力资源从业经验的HR专家李海燕，就此问题给我们打开新的视角和思路。

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　　想好未来三年，才可评估当下裁员必要性

　　《中外管理》：这波凶猛的裁员潮来临，对企业管理者来说，他们应该以什么样的心态来面对？

　　李海燕：如果企业确实要裁员，首先要以平常心对待，所谓兵来将挡，水来土掩，相信一切到来的事情都是必然的。如果看一个组织的大局，没有哪个企业想裁员，但裁员的目的是为了让企业活下去，活下去才有机会活得好。你的态度，取决于你是看大局，还是看小利。

　　《中外管理》：在企业面对不得不裁员的情况下，该如何理性的制定裁员规划？解决好哪些关键的问题？

　　李海燕：裁员规划应该有几个核心问题。

　　第一个关键点：算好未来三年的账。

　　裁员规划这笔账不能只算一年，要看未来三年企业有什么目标，而据此确定今年的相应策略。比如：未来三年是要为了活下去而收缩战线还是怎样。

　　有个故事，这一家有三个孩子：老大有一身盔甲，老二身体特别好，老三病病殃殃。他父亲告诉三个孩子：我家有一头牛还在山里，风雨欲来，你们谁去把牛牵回来？结果老大、老二都因为自己有优势自信地前往，老三也跟着去了。

　　结果，是谁把牛牵回来的？是老三。为什么是这个结果？

　　老大觉得自己有很好的盔甲，就好比有的企业觉得自己各方面都不错，抵御风险能力强，所以对危险是无视的，结果盔甲在这种程度的大风大浪下，是无用的。如果大势下滑，没有哪个组织能独善其身，只是受影响的结果和程度不同而已。

　　老二自认为身体特别好，为何也遍体鳞伤？这就像有的企业内功很好，但也不能抵抗大形势带来的压力。

　　而老三正因为病病殃殃而更加谨慎，一看风雨欲来，就牵着牛进了山洞，风雨过去就牵着牛从洞里出来了。

　　其实你会发现裁员并不一定是坏事，但有些过于自信的企业，觉得自己在外面有很多支持，或者觉得自身很强壮，就轻视了形势和环境变化，没有及时裁员，反倒带来了问题。企业对整个市场要有相对客观的判断，而不是乐观的判断。

　　其实，很多时候，企业不裁员是过不了心理的槛。我怎么能裁员呢？中国有句老话叫“知止而后有定”，当你认清现状并想好了未来三年，心里就定了，就可以去评估裁员是不是你必须要做的事。

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　　裁员的成败，在“裁员之外”

　　《中外管理》：裁员不是企业单方面的事情，从员工的角度该做怎样的准备？

　　李海燕：也就是裁员的第二个关键点：企业经营状况要公开透明，让员工理解。

　　很多企业会隐瞒事实，不愿意对员工说出企业的境遇。以为“裁员”总不是好事，但这其实对员工来讲也不一定是坏事。我看到有些企业和员工沟通：企业面临了困境，虽然不裁员但是要集体减薪30%，高管减薪50%，希望员工可以和企业共渡难关。管理者要跟员工说清楚，而且重要员工要一对一的沟通。与其将裁员做得偷偷摸摸，不如光明正大地说明情况。当然员工可以选择主动离开。其实很多东西浮到水面时，其实大家说起来会更有底气，也更能让人理解。

　　这对企业管理者就有要求：要在裁员前想清楚别人可能对你的质疑。所以，要让所有人理解“狼”真的来了。其实，裁员是企业最不愿意用的一种方式，通常不得已才会用，因为员工确实是硬成本。

　　第三个关键点是，裁员不是裁人，是裁事。

　　首先，要知道裁员多少人。比如：2019年公司定了10项关键性工作，如果事情少（裁事），人自然可以减。所以，这时需要管理者智慧地判断哪些事必须干，哪些事可以暂时不干。

　　同时，“裁事”有两个维度，一种维度是某个项目不做了，这很容易说清楚；另一种维度是从某个层面去裁人。这通常是组织效率偏低情况下的选择，这也要求管理者有很明确的数据来说明。

　　第四个关键点：裁员时也要帮助员工成长。

　　在十几年前，我在一家高科技企业任职时做过一次业务裁撤。当时，我们将裁撤人员推荐到其他相关企业里，并且有几个企业都特别愿意接收他们。事实上，如果企业在行业里有一定的口碑，也等于给员工的能力做了背书。

　　我认为HR是“长链条”的工作逻辑。很多工作原本就做得好，那么遇到各种问题时，就没有那么难解决。而员工也是如此，如果一个人自身各方面都不错，即使他面临被裁，也会自信会找到更好的工作，并不会有那么大的心理负担。在组织里，抱怨、挑事的人，绝大多数是对自身能力没底气的员工。

　　我在一次裁员中，打算裁掉一个很有个性的员工，并建议部门管理者跟他谈。结果是双方“谈崩”了，我就亲自去沟通。而这名员一直在抱怨：谁谁谁也有问题，为什么就裁我？

　　后来我跟他讲：企业的情况是要减员，选择你一定是有原因的。这件事已经和你沟通了，你和上司沟通得也不好，你认为在组织里还可以工作下去吗？或者，你觉得其他部门会接纳你吗？他说：我试试。但我清楚地知道，当一个人跟他的领导产生冲突后，也很难有部门愿意接受他。

　　我给了他三天时间。结果可想而知，尽管这个人有一定能力，但不善沟通与合作。后来，我们最终聊到了他的性格，聊到了他在过往的职业生涯中，遇到的困难其实都与此相关。我问他：我们能不能以另外一个观点来看待裁员，到底我自己哪方面做得不到位？如果我们永远找别人的问题，就永远解决不了。此时，就说到了他性格特质对职业生涯的影响，他也表示认可，最终愿意离开。

　　而这些都是在我引导之下，他个人反思的结果。最后，我告诉他：第一，你以后有什么问题随时找我；第二，如果需要，我可以帮你推荐工作。后来有一家公司招人，我推荐了他，毕竟这个人能力也挺强的。我如实和对方说明了这点：此人带团队不行，但解决你企业当下的问题还是很好的，至于能否长期用下去，需要你们帮他去提升。结果，面试之后他就被录用了。

　　所以，员工被裁时，可能会一度失去自信心，HR要会鼓励他们看待问题不是非黑即白的，而要相对客观地去看待，而且要自我改变。如果一个人不能随改变自己和适应环境，就会活在痛苦的漩涡里。

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　　正视职场中的“巨婴心理”

　　《中外管理》：也就是说，好的裁员不但可以帮助企业，也可以帮助员工成长？

　　李海燕：对。其实在我看来裁员不一定是坏事，而是一件正常的事。许多职场人都有“巨婴心态”，心智都还不够成熟。

　　我看过一本书：《奈飞文化手册》，奈飞公司（Netflix）是一家做影视的美国高科技公司，备受企业推崇。其企业文化的第一条就是：要招就招“成年人”。指的就是心智成熟，做事是以成就动机为导向的人。我总结为：要受得了表扬，经得住批评，耐得住寂寞。不会因他人的表扬而沾沾自喜，不会因别人批评而否定自己，对短时间出不了结果和成就的事情，能够沉下心去做，而不去抱怨。

　　而目前，我们的组织里很多员工心智不成熟，他们站在自己的角度考虑问题。在面临裁员时觉得自己是弱势群体，但他自己要离职时可是非常强势的：有100个理由都是除自己之外的客观因素不好，很少去关注一个组织的综合价值，以及自己在企业中创造的价值。

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　　为什么欧美企业裁员变强大，中国企业裁员会出事？

　　《中外管理》：我们看到欧美的不少企业在裁员以后，常常出现越裁越强大的情况，但是中国的企业有时一裁员就会随后遇到更大的问题，经常是一裁员就出事。问题的症结在哪里？是裁员经验问题，还是有一些特别有效的方法论？

　　李海燕：我认为没有经验问题、也没有方法论问题，第一个核心差别是：你是不是把裁员当成正常的事。

　　欧美企业出现问题会很明白：我的企业要活不下去了，必须要走裁员这条路了。管理者的内心是很笃定的，因此发出去的信息就是有力量的、真诚的，会让员工觉得这是非常正常的事。

　　如果我们自己内心不够笃定，在沟通中就会没底气，找各种理由和借口来粉饰，而不会一针见血地把真相说清楚；还有很多中国企业对经营状态遮遮掩掩，经营业绩也不让员工知道，认为这是机密，如此不光明正大的裁员，何以让人信服？

　　第二个核心差别则是，裁员要治本。欧美人裁员时，想得特别明白，比如：我要优化人工成本，那肯定要减掉那些在公司时间长、薪水高、年龄大、对组织贡献度不太高的人，就是把“臃肿的赘肉”减掉，将不再适应企业发展、低绩效、高成本的人裁掉。而我们的裁员思路则通常是裁没过试用期、应届生、资历短、成本低的人。结果，是把赘肉留在身上，把支撑你组织发展的肌肉都给减去了，所以企业即使做了裁员，依然虚胖。

　　欧美企业的思路则正相反，它们相信年轻人的人力效能要比元老高。同时，中国人太要面子，大家一起工作时间长了，你哪好意思让他走？

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　　人力资源综合治理的逻辑——功夫在平时

　　《中外管理》：俗话说，伤筋动骨一百天。如果把组织看成一个生命体，那么，如何让裁员这类事件，不那么伤人、伤身？

　　李海燕：首先，如果人力资源管理在整个组织的运营过程中，是健康的、有良好新陈代谢的状态，其实就不会出现“赘肉”。很多时候，正是因为日常管理中，没能帮一些员工成长，或者发现他已不符合组织需要时，没能通过常态的人才盘点、人才培养机制等方式，去优化组织的人员结构，而出现了积重难返的局面。

　　因此， HR有本事的话，会帮不符合组织需要的员工进行提升，或者把这些人常态性地优化掉，让组织始终保持“健康”状态。

　　其次，HR一定要记清人力资源管理之父尤里奇一以贯之的观点：由外而内的HR视角（HR outside in）。HR要从外往里看，你要从行业大势往组织里看，你要在嗅到了一些方向变化时，及时与决策层和业务部门沟通。因为业务部门有一个基本的逻辑，是有了人我就能干成事。所以，HR自己要去理解这些需求，然后要清晰组织的人效是在提升？还是在下降？要能够主动地持续地去推进这些事情。

　　（注：如语音与文字不一致的，以文字报道为准）